YÖNETİMDE FARKINDALIK (YALIN FELSEFE) ve DEĞİŞİM YÖNETİMİ (3)

Önceki iki yazımızda yönetsel farkındalıktan, yalın düşünceden, değişim liderliğinden ve iş hayatındaki etkileyici değişim kararlarından bahsetmiştik. Bu yazımızda da değişim yönetimimize yön verecek etkileri ele alacağız.

Şirketlerin değişim ve gelişim iradelerinin dışında, günümüzde değişimi hızlandıran ve kontrol etme imkanımız olmayan başka faktörler de vardır:

1. Küreselleşme: Dünya artık küçük bir köy oldu. Evinde telefonu, televizyonu olmayan artık yok. Ya cep telefonu. Yediden yetmişe hepimizde var. İnterneti de kullanıyoruz. Dünyanın öbür ucunda da olsa istediğimiz insanla istediğimiz zaman görüşebiliyoruz.

2. Teknoloji: Bilgisayar sektörünü kendisini 1 ile 3 ay arasında yenilediği bir ortamda artık 2-3 yıl önce kullandığımız teknolojiler çağdışı kalıyor. Üretim insansızlaşmaya doğru hızla ilerliyor.

3. Rekabet: İş piyasasında aynı işi yapan onlarca rakip firma var. Üniversiteye girerken dahi binlerce kişiyle rekabet etmek durumundayız.

   
   

Ya değişime direnç gösterip rüzgara karşı direnmeyi ya da değişim rüzgarını arkamıza alıp gelişmeyi tercih edeceğiz. Değişmek, çok kolay görünse de aslında yapılması zor bir iş. Ancak Waterman’nın dediği gibi “Değişim bir şeyleri riske atmaktır. Bu bizi güvensiz kılar. Değişmemek ise en büyük risktir, ancak nadiren böyle algılanır.”

Değişimin önündeki en büyük engel düşünce kalıplarımız ve alışkanlıklarımızdır. Her alanda yaşadığımız hızlı değişimleri görmezden gelip hayatımızı, fikirlerimizi hep söyleyip de hiç uygulamadığımız” sloganlara indirgersek, alışkanlıklarımızı yine içinde bulunduğumuz statik duruma uydurursak gerilemekten başka şansımız olmayacaktır.

Kendimizi, içinde bulunduğumuz koşulları sorgulamaya başladığımızda artık birşeylerin değişmesine karar vermişsiz demektir. Değişim önce düşüncede başlatılır sonra eyleme geçilir. Eyleme geçmeyen düşüncenin hiçbir yararı olmayacaktır. Hedeflerimizi net belirleyip, alışkanlıklarımızı ve davranışlarımızı değiştirme cesareti gösterdiğimizde gelişimimiz de beraberinde gelecektir.

Değişim için belirlediğimiz büyük ve anlamlı hedeflere ulaşmak için gerekiyor ise sırasıyla: 

1. Mevcut ve alışageldik yöntemlerimizi, alışkanlıklarımızı, paradigmalarımızı değiştireceğiz, geliştireceğiz.

   
   

   Hala hedeflerimize ulaşamıyor isek:

   
   

2. Uygulayıcıları geliştireceğiz (gelişmeye direnç gösteren uygulayıcıları gerekiyor ise değiştireceğiz).

Hala bu hedeflere ulaşamıyor isek:

3. Hedeflerimizi gözden geçirip gerekiyor ise ulaşabileceğimiz şekilde hedeflerimizi revize edeceğiz.

“Rüzgarın yönünü değiştiremiyorsanız, yelkeninizi değiştirin.”

Max Depree

DEĞİŞİM YÖNETİMİNDEKİ AŞAMALAR:

Yönetim olarak gelişim için değişime karar verdik. Peki şimdi ne yapacağız? Hangi zorluklar bizi bekliyor? Şirket  yönetiminde en zor hususlardan birisi de değişimin iletişimidir. Organizasyonda oluşan değerlerin organizasyon üyeleri tarafından paylaşılması, kurum kültürünü oluşturmaktadır. Uzun yıllar paylaşılan değerler zaman içerisinde kişileri birbirine bağlayarak o kurumda çalışmayı ve aynı zamanda o kurumun mensubu olmayı bir gurur kaynağı haline getirmektedir.

Organizasyonlarda kurum kültürünün oluşması uzun zaman aldığı gibi, değişmesi de aynı şekilde zaman almaktadır. O nedenle yıllar alan değer ve kültür oluşumunun birkaç günde veya birkaç ayda değişmesi veya değiştirilmesi mümkün değildir.

Teknolojik değişimlerin kabulu süratli olmakta, davranışa bağlı değişimler ise çok yavaş olmaktadır. Kurumsallaşmada gerekli olan sistemlerin uygulanması ve yeniliklerin kabulü, genellikle dirençle karşılanmaktadır.

Organizasyonlarda değişimin iletişiminde karşılaşılan en belirgin kişisel davranış biçimi 5 aşamadan oluşur. Bu beş kişisel davranış biçimi sırasıyla,

1. REDDETME,

2. DİRENİŞ,

3. UYUM,

4. KABUL ve

5. DESTEK’ tir.

   
   

Bu aşamalardan geçmeden değişimi gerçekleştirmek mümkün değildir. Değişim ile ilgili ilk kişisel reaksiyon, REDDETME’dir:

Her ne şekilde olursa olsun alışılmışın dışında olması nedeniyle önerilen değişiklik ilk anda reddedilir. Değişikliğe karşı “Bu da nereden çıktı?” “Bizde olan, ihtiyaca cevap veriyor, buna ne gerek vardı?” şeklindeki davranış biçimi doğal karşılanmalıdır.

İkinci aşama, DİRENİŞ’tir :

İkinci aşamada öngörülen yeniliğin genellikle yanlış olduğu konunun farklı bir biçimde çözülebileceği ifade edilir. Şayet değişim üzerinde fazlaca ısrar edilirse “işimizin aksayacağı” veya “önceden konulmuş olan hedeflerimize ulaşılamayacağı” hususlarında tavır konur.

Üçüncü aşama, UYUM’dur:

Bu aşamada “Neyin değiştiğini ve bunun beni nasıl etkileyeceğini anlıyorum; ancak gene de ikna edilmem gerek” şeklindeki davranış biçimi kendisini gösterir.

Dördüncü aşama, KABUL’dur:

Bu aşamada, yeni sistemin nasıl işlemeye başlayacağını görebilmek mümkün olmaktadır.

Beşinci aşama, DESTEK’tir:

Bu aşamada destek, önerilen değişikliğin geliştirilmesi için alternatif yolların aranması şeklinde kendisini gösterir. Değişimin iletişiminde nelerin yapılması gerektiği çok önemli olmakla beraber, aşağıda sıralanan yanlışların yapılmaması gerekir:

• Tüm değişikliklerin bir defada anlatılması: Tüm değişikliklerin bir defada anlatılması değişikliklerin reddedilmesine sebep olacaktır. Özümleme zor olacak uygulamada çaresizliğe düşülecektir.

• Değişikliğin iletişiminde yazılı malzemeye gerektiğinden fazla güvenilmesi: Değişiklikleri yazılı olarak dağıtmak ve değişikliklerin kişiler tarafından anlaşıldığını ve doğru olarak algılandığını kabul etmek yanlıştır. Bu konudaki yazılı iletişim mutlaka yüz yüze sözlü iletişim ile desteklenmelidir.

• İletişimde hiyerarşik düzene uymamak: Yetki ve sorumlulukları farklı olan herkesi bir araya getirip değişikliği iletmek algılamayı başarısız hale getirecektir. Zor olmasına ve uzun zaman almasına rağmen yeniliğin iletişiminde mutlaka segmantasyona riayet edilmelidir.

• Üst kademe yöneticilerinin ilgisizliği: Organizasyondaki herhangi bir değişikliğin iletişiminde üst kademe yöneticilerinin desteği yoksa değişikliğin kesinlikle kabul edilmeyeceği ve benimsenmeyeceği bilinmelidir.

  
  

Organizasyonlarda yapılmak istenen değişim, genellikle uzun ve yorucu bir yolculuğu gerektirmektedir. Değişimin talimat ve bildirilerle sağlanamayacağı ancak etkin bir iletişim ve kararlı yaklaşımlarla gerçekleştirilebileceği bilinmelidir.

Bir sonraki yazımda Değişim Ekiplerinin Türk Çalışma Kültürü içerisinde nasıl oluşturulacağına, yani değişim için ne yapılacağına değineceğiz.