TEMEL YÖNETİM KAVRAMLARI ve KARLILIK MODELLERİ (3)

BİR MÜŞTERİ ODAKLI İŞ TASARIM MODELİ ÖRNEĞİ: THY

Önceki yazımızda şirketlerin hedefledikleri sürüdürülebilir karlılığa ulaşabilmeleri için ürün ve hizmetlerinde DEĞER yaratarak kontrollü büyümeyi tercih etmeleri gerektiğinden bahsetmiştik. Müşteri için sunduğumuz Ürün ve Hizmetlerde DEĞER ve FARK yaratmadan sadece satış adetlerini ve ciroları artırarak yapılan büyüme planlarının şirketileri kar bölgesinden hızla çıkmalarına neden olacağını saptamıştık.

Yine önceki yazımızda Amerikan iş dünyasındaki bazı şirketlerin uygulamalarından örnekler vermiştik. Bu yazımızda da ülkemizde iş tasarımı ve marka  ile ilgili en önemli örneklerden biri olan THY'de yapılan, son günlerde hepimizin yakinen takip ettiğimiz  marka atağının altyapısını hazırlayan ve bugünki sonuçlarını hepbirlikte hayranlıkla izlediğimiz çalışmalardan bahsetmek isterim.

2000'li yılların başında Sn. Cem Kozlu ile başlayan ve son yıllarda da Sn. Temel Kotil ve çalışma arkadaşları ile  hız kesmeden devam eden THY'nin başarı öyküsü gerçekten de Değer ve Fark yaratma anlamında ders niteliğinde bir öyküdür:

11 Eylül saldırısından sonra özellikle Amerika’daki dev havayolları şirketleri zarar ederken büyük zararlar açıklar, Swissair başta olmak üzere pek çok tanınmış hava yolu şirketi de iflas ederken, THY kar ederek herkesi şaşırttı. THY’nin başarısını Yönetim Kurulu Başkanı Cem Kozlu ve Genel Müdürü Yusuf Bolayırlı, etkin yönetimleri ile sağladılar. Bu başarıya bir dizi önlem ve tedbirlerle ulaştılar;

• 2000'li yılların başında filosunu yeniden yapılandırdı. Uçak sayısını 73’den 67’ye indirdi. 6 tane A310 uçağı sattı.

• Şimdi toplam uçak sayısı 164'e yükseldi. 62'si kesin 25'i opsiyonlu yeni uçak siparişi var.

• 2000'li yılların başında giderlerini karşılayamayan yurtdışı seferlerini kaldırdı. Büyük kapasiteli uçaklar satıldı, küçük uçaklarla doluluk oranı arttırıldı. Kira süresi dolan uçaklar iade edildi.

• Şimdi Star Alliance üyesi Türk Hava Yolları, 139 dış hat ve 42 iç hat olmak üzere toplam 181 noktaya sefer düzenliyor.

• 2000'li yılların başında yolcu sayısı geçen 4.8 milyona geriledi. Buna karşılık yolcu doluluk oranı %61 den %67’ye yükseldi.

• Şimdi 181 noktaya düzenlediği uçuş ağı ile en çok uçuş ağı bulunan hava yolları listesinde Avrupa'da 3. tüm dünyada ise 8. sırada yer almaktadır. Hedef doluluk oranları yakalandı.

  
  

2000'li yılların başında bugünlere ulaşılması için yapılan diğer  çalışmalar:

• Etkin bir nakit akım yönetimi izlendi. Esas pazarın dışındaki pazarlardan pay alınması sağlandı. Atatürk Hava Limanı merkez alınarak transit yolcu taşımacılığı arttırıldı.

• Acente komisyonları %9’dan %7’ye indirildi.

• Emekliliği dolan personel sayısı öncelikli olmak üzere personel sayısı azaltıldı.

• Kriz senaryoları hazırlandı ve uygulandı.

• ‘’Dalgalı Tarife’’ uygulamasına geçildi. Özellikle Avrupa’dan Orta Doğu’ya yapılan transit uçuşlarda THY’nin etkinliği arttırıldı.

• THY bu dönemde ücretli simülasyon/uçuş eğitimi gibi faaliyetlerini de arttırdı. Örneğin  Yunanistan'da bir hava yolu şirketine Boeing eğitimi ile devam ettiren THY, eğitim hizmetlerinden ilk 6 ayda (2001 yılı) 1.7 milyon $ gelir elde ve 4 milyon $'ın  üzerinde hedef belirledi.

  
  

Verimlilik sağlanıp şirket kar eder hale getirilirken müşteri ve ürün/hizmet tasarımı atlanmadığı için 2000'li yılların başında yapılan bu çalışmalar sonrası geldiğimiz noktada THY, Skytrax tarafından dünyanın en iyi ekonomi sınıfı yemek hizmeti veren ve Avrupa'nın en hızlı büyüyen havayolu şirketi seçilmiştir. Aynı zamanda 2010 yılı verilerine göre de Avrupa'nın 3. büyük havayolu, Güney Avrupa'nin ise en büyük havayolu şirketidir. 

Bir THY markası olan Anadolu Jet, 23 Nisan 2008 tarihinde geniş halk kitlelerinin ulaşım hizmetinden yararlanmaları amacıyla Türk Hava Yolları'nın yeni bir iş modeli ile yapılandırdığı farklı bir ticari markası olarak kurulmuştur. Maliyet avantajlarının bilet ücretlerine yansıtılmasıyla uçakla seyahat daha cazip hale getirilmiştir. Ankara hatlarındaki yolcu sayısı %65 artmış, doluluk oranları %85 seviyelerine gelmiştir. 5 uçakla operasyona başlayan AnadoluJet, ilk yılında 8 uçaklık, 2010 yılının ilk yarısında ise 16 uçaklık bir filoya ulaşmıştır.

Ayrıca THY Dünya futbol devleri ile de sponsorluk anlaşmaları gerçekleştirmektedir. Bunlar arasında FC Barcelona, Manchester United ve Shakhtar Donetsk futbol kulüpleri sayılabilir. Bu sözleşmeler ile THY Barcelona, Manchester United ve Shaktar Donetsk'in resmi havayolu taşıyıcısı olmuştur. Ayrıca ülkemizde Beşiktaş, Galatasaray, Fenerbahçe ve Trabzonspor'un ve Yunanistan basketbol liginden Maroussi B.C.'nin de sponsorudur. Bunların dışında Avrupa Basketbol Ligine de sponsor olarak lige Turkish Airlines Euroleague adı verilmiştir. THY reklam filmlerinde de ünlü isimlere rol vermektedir. Bunlar arasında; Kobe Bryant, Caroline Wozniacki, Youssou N'Dour, Kıvanç Tatlıtuğ sayılabilir. THY bu sponsorluklar ile Avrupa'daki etkinliğini arttırarak şirketler sıralamasında ilk 3'e yerleşmeyi hedeflemiş ve bunu 2010 yılında gerçeğe dönüştürmüştür.

2011 yılının henüz başında ise, Dünya'nın saygın havacılık dergisi ATW (Air Transport World) tarafından 2010 Yılı Dünya Havacılık Sektörü Liderliği Ödülüne layık görülmüştür. Bu ödül THY'nın tarihi boyunca almış olduğu en büyük ödül olarak nitelendirilmektedir. Doğru iş tasarımının ve geleceği modellemenin bir Türk şirketini nerelere getirebileceğinin en güzel örneğini THY vermiştir.

THY örneğinden hareketle ilk 6 modelini geçen sayıda sunduğumuz Adrian J.Slywotzky, David J.Morrison ve Bob Andelman "The PROFİT ZONE" adlı çalışmalarındaki  stratejik iş tasarımı modellerinin ikinci kısmı olan diğer 6 modele geri dönecek olur isek:

7. Kar Katlama Modeli

Kar katlama modeli, hep aynı üründen, karakterden, markadan veya hizmetten tekrar tekrar kar elde edilmesini sağlar. Bu modelle en iyi örnek Disney’dir. Disney’in aynı ürünü tekrar tekrar sunmaya yönelik bulduğu değişik metotları bir düşünün Miki, Mini, Küçük Deniz Kızı, vs. hepsi filmlerde, videolarda, giysilerde, saatlerde , beslenme çantalarında, parklarda ve bunlar üzerine ürünler satan mağazalarda karşımıza çıkar. Ne biçimde aldıkları fark etmeksizin bu karakterler Disney’e para kazandırırlar. Şirketteki hiç kimse bu karakterler kadar çok çalışmaz. Kar katlama modelleri, güçlü markaları olan şirketler için itici güç olabilir. Bir kez bir marka yaratmak için yatırım yapıldığında (genellikle büyük bir yatırım), tüketici bu markanın lisansını bir çok ürüne verebilir. Ancak bu modelin uygulanması sırasında, markayı müşteriler üzerinde etkili olmadığı yerlere taşıma riski değerlendirilmelidir. Disney, Miki’nin kullandığı yerleri kontrol eder ve Miki’nin değerini düşürecek yerlerde kullanılmaması konusunda hassas davranır. Dolayısı ile markalar, şireketlerin en değerli ve en hassas varlıklarıdır.

8. Girişim Karı

Şirketler büyüdükçe miktara bağlı ekonominin olumsuz etkileri devreye girer; genel masraflar artar, gereksiz harcamalar ortaya çıkar, karar verme süreci yavaşlar ve müşteriler gittikçe uzaklaşır. Bu güçlükleri devre dışı bırakmak için bazı şirketler kendilerini küçük kar merkezlerine bölmüşlerdir (ABB ve Softbank gibi). Böylece hesaplar üzerinde denetim kurulabilir ve müşteri ile daha yakın ilişki kurulabilir. En uç durum, müşteriye yakın olmak kar ve hisse fiyatları üzerinde denetim sağlamak için küçük şirketlere bölünen Thermo-Electron’dur. Bu model ayrıca yükselme güdüsünü de harekete geçirir: bağlı şirketin yöneticileri şirkette hisse sahibi haline gelirler ve iyi performans gösterirlerse büyük ödüller alırlar.

9. Uzmanlaşma Karı

Birçok sektörde uzmanlar, işe karşı genel yaklaşım sergileyenlerden daha fazla kar getirir. Uzmanların karlılığı, aralarında düşük maliyet, yüksek kalite, ün, küçük satış döngüsü ve daha iyi fiyatlandırmanın da yer aldığı bir dizi faktörden kaynaklanır. Uzmanlaşma ürünlerle sınırlı değildir. Örneğin  Home Depot, özellikle bir müşteri kesiminde, “kendi işini kendin yap” konusunda uzmanlaşmıştır. Home Depot’un başarısı bu grubun ihtiyaçlarını karşılamasından kaynaklanır.

10. Ana Ürün Karı

Bu modeli uygulayan birçok şirkette, kar yada ilk ürünün satışları oldukça azdır. Ancak takipçi ürünlerin kar marjları hayli yüksektir. Yazıcılar, tıraş makineleri, asansörler ve diğer birçok ürün bu gruptadır. Kilit nokta, takipçi ürünlerden büyük kar elde edebilmek için en güçlü ana ürünü ortaya koyabilmektir.

11. Fiili ( De Facto) Standart Kar 

Bu modelin en çarpıcı yönü, miktara bağlı artan gelirdir. Bu tür şirketlerde ürünü geliştirenlerden kullananlara kadar birçok oyuncu, fiili standart sahibinin yörüngesine girer. Sisteme ne kadar fazla oyuncu katılırsa, sistem o kadar değerli hale gelir. (Tıpkı ağ ekonomisinde olduğu gibi; bir bilgisayar ağından ne kadar çok kişi faydalanırsa o ağ o kadar değerli olur.) Bunun sonucunda, sistemin değeri arttıkça standart sahibinin de geliri artar. Microsoft, Oracle, Facebook,Tweeter ve American Airlines’in SABRE sistemi örnek verilebilir. Ancak olumsuz etkide iş başındadır. Standart yaratma savaşını kaybeden şirketler (Nokia, Ericson, Sybase...) kar marjlarını giderek daraldığını görürler.

12. Marka Karı

Marka yaratan bir şirket, tanınmak, bilinmek, güven kazanmak için yıllarca büyük pazarlama yatırımlarında bulunur. “Parasal olmayan bu değerler” müşterinin hizmet yada ürünle deneyimine bağlı olarak güçlenir. Müşterilerin bu değerler için ödeme yapmayı göze almasıyla da maddi değer haline dönüşürler. İşlevsel olarak kıyaslanabilir ürünlerin fiyatlarına göre hayli yüksek olan fiyat marka sahibinin karlılığını yüzde yüz açıklayan tek faktördür.Bu anlamda Apple,Sony vb...örnekler verilebilir.

Diğer yazımda diğer kar modellerini, temel yönetim kavramları ve örnekler ile aktarmaya devam edeceğim.

ref:

Adrian J.Slywotzky, David J.Morrison,Bob Andelman "The PROFİT ZONE"