TEMEL YÖNETİM KAVRAMLARI ve KARLILIK MODELLERİ (5)

"BEYİN FIRTINASI" ndan "DEĞER MÜHENDİSLİĞİ" ne ...

İş ve yönetim  hayatındaki gerçek başarının, müşteri 'de "FARK ve DEĞER" yaratma kavramlarından geçtiğini  yazılarımızı düzenli takip eden değerli okuyucularımız "KAR MODELİ" ve "İŞ MODELİ" tasarımları ile ilişkilendirerek,farklı şirketlerden ve yöneticilerden verdiğimiz örneklerle aktarmaya çalıştığımızı bilmektedir.

Bu yazımızda da genel yönetim tekniklerinin tarihi seyrini "Prof. Dr. Arman Kırım" Hoca'nın eserlerinden faydalanarak farklı bir açıdan gözden geçirecek ve toplam 22 farklı kar modelinin aktarımını tamamlayacak ve sonraki yazılarımızda daha çok değer mühendisliği ve iş modeli tasarımları ile ilgili aktarımlara odaklanacağız.

Günümüzde yönetici olmak zor. Yönetim literatürüyle ilginiz varsa, seminerleri, konferansları ve basını izliyorsanız, bir noktada ister istemez “Şirket yönetimi konusunda ne kadar çok görüş ve model varmış?” saptamasına varırsınız. Yönetim teorisi son 15-20 yıldır neredeyse hazır giyim sektörünü  andırır hale geldi. Sürekli olarak karşımıza yeni bir model çıkıyor ve daha önce mucizevi diye tanımladığımız yöntemleri birdenbire çöplüğe gönderiyor. Bu “moda” sektörünün ünlü tasarımcılarına da “guru” adı veriliyor.

Bir dönem, “beyin fırtınası” yöneticilerin elindeki en önemli araçlardan biriydi. Daha sonra, 1950’li yıllarda Douglas McGregor’un X-Y teorisi ortalığı sarstı. X-tipi yöneticinin “otokratik”, Y-tipi yöneticinin daha demokratik bir bakış açısı olduğu ve bunların optimal bileşimin nasıl olacağı tartışılmaya başlandı.

Bu teoriyi daha sonra 1960’lı yıllarda moda olan Yönetim Grid’i modeli izledi. Buna göre, yöneticinin talimat veren ve ilişki geliştiren davranışlarının ideal bileşkeleri yöneticilere öğretilmeye çalışıldı. Herkes bir anda (9,9) yönetici olmayı hedeflemeye başladı. Daha sonra ise bu (9,9) tarzının her duruma uygun olamayacağı ve Grid teorisinin fazla pratik bir yararı olmadığı anlaşıldı. Arkasından “durumsallık” yaklaşımı geldi.

Bu dönemlerde Peter Drucker ‘in Hedeflerle Yönetim (MBO) kavramı çok büyük ilgi gördü. Bugün de halen pek çok organizasyonda yaygın olan bu yaklaşıma göre, iş hayatı belirsizliklerden muaftı ve temel varsayım a+b=c doğrultusundaydı.

Önce “c”nin (varmak istediğiniz yerin) ne olması gerektiğini belirleyeceksiniz. Sonrası kolay: Geriye doğru çalışıp “a”ve “b” nin organizasyonunu yaparsınız. Başka bie deyişle, geleceği bir kez tasarlarsınız, tasarladığınız gelecek nasıl olsa gerçekleşir. Deterministlikten kaynaklanan zaafına rağmen, hedeflerle yönetim yaklaşımı firmaları ilk kez strateji konusunda ciddi biçimde düşünmeye itti.

Bu gelişim 1965 yılında Ansof’un Şirket Stratejisi adlı ünlü strateji kitabıyla uygulama hayatına geçti. Ardından, stratejik planlama firmaların sistematik olarak gerçekleştirdikleri ciddi bir faaliyet haline geldi. Otuz yıldır uygulansa da uygulanmasa da stratejik planlar veya “master” planlar yapılır ve genelde dolaplara kaldırılır oldu. Tabi bu, şirketlerin planlama bölümlerinin faaliyetlerini sürdürmesini engellemedi.

İlgili biriyseniz bileceğiniz üzere, 1970’li yıllardaki en çarpıcı araştırmalardan biri Tom Peters tarafından yapıldı ve "In Search Of Excellence" adlı kitapta yayınlandı. Bu kitapta o dönem için en başarılı şirketlerin uygulamaları örnek olarak anlatılıyordu. Ancak bugün ABD’de ilk 50  firmaya baktığınızda, kitapta sözü edilen devlerin çoğunu göremezsiniz. Kitapta önerilen reçeteler de sonuçta geçersiz oldu. Kitap yanlış değildi. Sadece zaman değişti; ancak söz konusu dev firmalar bunu göremediler.

1970’li yılların sonu ile 1980’li yıllarda Japon mucizesinin keşfini yaşadık ve Toplam Kalite Yönetimi’yle (TKY) tanıştık. Bu, neredeyse rekabette öncülüğü yakalamanın mucizevi sırrıydı.

1990’lı yıllar ise Toplam Kalite Yönetimi’nin piyasalarda yaşayabilmek için uygulanması gereken “iyi” bir yöntem olduğu noktasına getirdi iş dünyasını. Sadece o kadar. Hatta Toplam Kalite, rekabette öncülüğü sağlamak bir yana, piyasalara girişin asgari faturası olmaktan başka bir şey olarak bile kabul edilmemeye başladı. Sonuç: Bunun da modası geçti.

Bu kez daha farklı ve yepyeni yönetim ve iş yapma, dolayısıyla rekabette öncü olma teknikleriyle tanıştık: Değişim mühendisliği (re-engineering) gibi. Değişim Mühendisliği kitabının yazarları Hammer ve Champy eserlerini bir “manifesto” olarak tanıttılar iş dünyasına! Ya kitaba göre yapacaktınız ya da batacaktınız! Buna göre işletmeler bembeyaz bir sayfa açarak işe başlıyorlar, her süreci ve iş yapma biçimini yeni baştan bu beyaz sayfaya yazıyorlardı. Sonuçta, işyerlerinde sayfaların o kadar beyaz olmadığı ve her sayfanın yeniden yazılmasının çok tehlikeli olabileceği biraz da acıyla öğrenildi.

Bu arada daha pek çok yönetim kavramını yöneticilerin kafalarını meşgul etmeye devam etti. Kıyaslama (benchmarking), ortaklaşma (partnering), zaman-odaklı rekabet, vb. Tüm bu kuramların tarihsel gelişimi ve uygulama sonuçlarına baktığınızda belli dersler çıkarmak mümkün.

Birincisi, bu moda fırtınası kafaları karmakarışık hale getirdi ve pek çok yöneticiyi yıldırdı. İkincisi ve en önemlisi, tüm bu yöntemler firmaları giderek daha fazla birbirlerine benzer hale getirme sonucunu doğurmaya başladı. Bir danışmanlık firması size TKY’yi öğretebiliyorsa neden rakibinize de öğretmesin? Aynı şekilde kıyaslama (benchmarking) yaptığınızda, sektörünüzdeki en iyi firmayı örnek alarak bir sürü benzer firma oluşmasından başka ne gibi bir sonuç elde edebilirsiniz?

Üçüncüsü, bu kuramların çoğu, belirsizliklerin olmadığı ortamları varsayarak oluşturuldu. Oysa günümüzde global rekabet ve teknolojik gelişme, sektör ufkunu giderek daha kısa hale getiriyor. Bu da belirsizlikleri arttırıyor. Dördüncü temel saptama, stratejik planlama diye bir şeyin bu belirsizlik ortamında yapılmasının imkansız olduğu. O nedenle Henry Mintzberg’in 1994 yılında yayınladığı kitabına Stratejik Planlamanın Yükselişi ve Düşüşü adını vermesi boşuna değil. Ne yazık ki, stratejik planlama da öldü. İlerideki yazılarımda da değineceğim gibi, zaten yaşamasıda pek mümkün olamazdı.

Beşinci olarak, TKY, kıyaslama, ISO 9000, vb. Kavramlar, yaptığınız işi rakibinizden nasıl “daha iyi” yapabileceğinizi öğreten yöntemleri içeriyorlar. Oysa rekabette kalıcılık ve süreklilik rakipten “yalnızca daha iyi” yapmaya dayanmaz. Önemli olan, rakipten “daha farklı” yapabilmektir.

Daha “farklı” yı yakalayabilmek için de iş yapma biçimlerine yeni bir gözlükle bakmanız gerekiyor. Strateji denen şeyi yeniden keşfetmemiz, rekabet üstünlüğümüz açısından tüm yönetim tekniklerinden çok daha önemli görünüyor.

Stratejik niyet, stratejik pozisyon, stratejik mimari, iş hayatımızın yepyeni kavramları olmak zorunda. Rekabette kalıcı üstünlük ancak şirket stratejimizi yeniden yaratmakla mümkün. Stratejiye yepyeni bir bakışla mümkün. Günümüz yönetim literatürü işte bu nedenlerden dolayı stratejinin yeniden keşfini yaşıyor. Hem içeride hem dış piyasalarda rekabet edebilmek büyük ölçüde stratejinizi yeniden oluşturmanıza bağlı olacak.

Tanımlayacağınız stratejileriniz eko çevrenizdeki bilgi değiştiğinde, şartlar değiştiğinde, müşteri beklentileri değiştiğinde her an değiştirilebilir, esneyebilir olacak ve "İŞ MODELİNİ"ze ve "KAR MODELİNİ"ze dayanacak.

"Harward Business Review" 'un da referans aldığı üzere Philiph Kotler'in yeni yayınladığı son eseri "MARKETING 3.0" adlı eserinde de belirttiği gibi artık tüm iş modelllemeleri " VALUE ENGINEERING (DEĞER MÜHENDİSLİĞİ)" şemsiyesi altında yapılacak.

Aşağıda dört farklı sayıdan beri  aktardığımız toplam 17 farklı "KAR MODELİ" tanımlamasının kalan son  5 modelini de tamamladıktan sonra, "İŞ MODELLEMESİ" ile ilgili görüşlerimizi bundan sonraki yazılarımızda takip edebilirsiniz:

18. Satış Sonrası Kar

Bazı sektörlerde ,imalat ve hava yolları gibi ,kar getiren ürün yada hizmetin satışı değil,ürünün satış sonrası finansmanı yada hizmetleridir. Karın üzerinden uzaklaştığı sektörlerde şirketler, değer akışını bulmak için aşağılara doğru ilerlemek zorunda kalabilirler.

GE, satış sonrası modelini avantaj haline getirebilmiş şirketlere bir örnektir.GE,müşterinin ilgisini daha fazla çekmek için,uçak motoru ve lokomotif bölümünün finansman ve servis etkinliklerini geliştirdi. Satış sonrası kar modeli, ana ürün kar modeline benzese de aslında farklıdır.

Çünkü ana bir ürünü olmayan şirketler de satış sonrası kardan yararlanabilir. Örneğin Softbank, Kingston şubesi sayesinde,bilgisayarda bir ana ürüne sahip olmasına karşın, kişisel bilgisayar kullanıcılarını bellek ekleme ürünleri satarak büyük kar elde etti.

19. Yeni Ürün Karı

Yeni ürün karı, yenilik ve büyümenin bir fonksiyonudur. Yeni, kar marjı yüksek ürünler piyasaya çıkar ve hızla büyürler. Bu ürünler olgunlaştıkça kar da düşer. Kişisel bilgisayarlar klasik bir örnektir. Masa üstü bilgisayarlar artık olgun ve kar getirmiyor, Dizüstüler (S eğrisinin en ortasında), hala karlı. Hizmet birimleri/Sunucular (server) (S eğrisinin en altında) oldukça karlıdırlar (Compaq’in karlılığının çoğu hizmet birimlerindeki liderliğiyle açıklanıyor).

Yeni ürün karının söz konusu olduğu diğer sektörler arasında,otomotiv,fotokopi makineleri , sanayi makineleri ve müzik aletleri söz konusu. Bu sektörlerde ,ürün ömrü 3 ila 7 yılda değişir. Kazanmanın anahtarı, müşterinin şimdiki en önemli önceliklerine tamamen uyumlu olacak bir sonraki üründe tartışmasız lider olabilmek için, yatırımları kaydırmaya hazır olmaktır.

20. Göreli Pazar Payı Karı

Bir çok sektörde, Pazar payı büyük olan şirketler daha karlı olma eğilimindedirler. Çünkü, büyük şirketler fiyatlandırma ve imalat deneyimiyle hacimli alımlarda bulunabilme kapasitesinden kaynaklanan maliyet avantajına sahiptirler. Satıştan elde edilen gelir arttıkça,reklam maliyetleri ve sabit maliyetlerde düşer. Göreli Pazar payı ne kadar büyük olursa, karlılıkta da o kadar büyük olur.

21. Deneyim Eğrisi Karı:

Bir şirket bir ürünün imalatında ya da bir hizmetin sunumunda daha deneyimli hale geldikçe,işlem birim maliyeti de düşer.Belli bir ürün yada hizmetin sunumunda uzmanlaşmış bir şirket,bu deneyime sahip olmayan bir şirketten daha karlıdır.

22. Düşük maliyetli İş Tasarımı Karı:

Her zaman birikerek artan deneyim kozuna sahip olabilirsiniz. Birçok şirket bu koza sahip olmuştur. Geleneksel iş tasarımının deneyimini hiçe indiren,düşük maliyetli bir iş tasarımıyla deneyim kozuna sahip olabilirsiniz. Nucor, çelikte bunu yaptı. Hava yollarında Southwest Air, bilgisayarda Dell (doğrudan pazarlama, sokakta yada çok aşamalı dağıtım yollarıyla pazarlama tekniklerini yendi) bunu başardı. Maliyeti düşürmek için deneyimi artırmaya kilitlenen oyuncu, tasarım yoluyla maliyeti düşürenlere karşı her zaman hassastır.

SON SÖZ:

KAR MODELİNİZİ ve İŞ MODELİNİZİ doğru tasarlayamazsanız; Müşterinizde DEĞER ve FARK yaratamazsınız, iş hayatında fazla yol alamazsınız.

İş Modellerimizi nasıl tasarlayacağımızı sonraki yazılarımızda detaylı olarak aktarmaya devam edeceğiz.

ref:

Adrian J.Slywotzky, David J.Morrison,Bob Andelman "The PROFİT ZONE"

Prof. Dr. Arman Kırım " Yeni Dünyada Strateji ve Yönetim"